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赣鸿实业 终端管理精细化 开辟舒适家居零售大市场

来源:赣鸿 点击:878 时间:2018-12-13

     随着城市化进程加快及居民消费升级的推动,舒适家居市场快速扩容,前景非常广阔,属于典型的朝阳行业,吸引着很多家电经销商进入其中。但舒适家居集成与传统家电行业不同,除以成套系统解决方案销售为主以外,整体营销模式的差异性也极大。

    江西赣鸿实业有限公司成立于2007年,早期主要经营白电、厨电类产品,2014年转型进入舒适家居行业,代理江森自控旗下约克家装(二联供产品)和工装项目中央空调产品。2017年即在江西家装行业排名前三位,占二联供产品70%的市场份额。

     赣鸿实业总经理亓克早期曾任职于品牌企业,后转型为家电代理商,现在又拓展至舒适家居领域,对于这种差异性有着更为深刻的理解,在涉足舒适家居领域后,亓总对家电及舒适家居的终端管理进行了总结和分析后,通过管理创新,通过对市场的精细化管理,获得良好回报。

    在2018年中国家电产业新商机大会中,亓总将其管理的经验为同行进行了分享,对家电经销商拓展舒适家居市场,少走弯路提供了重要参考。

赣鸿实业 终端管理精细化 开辟舒适家居零售大市场


理清行业差异找优势

传统家电营销理念下,无论是找经销商或是开专卖店,品牌拉力都非常重要,必须有大量的广告投放,专卖店的位置要求有自然进店客户,要分析商圈客流量,找最好的位置。而舒适家居的渠道拓展,更多的是设计师及小区顾客转介绍,包括带单、网络营销、电话营销等,是典型的行商模式。因此,只要是有新楼盘的地方,就一定是最好的位置。而行商在终端展示上,不是产品摆得多漂亮、多美观,所强调的是一种系统体验感。比如,客户想买采暖产品,如果进店让用户感觉到很冷,不可能把采暖产品卖出去。所以,其终端一定要让客户进来以后,夏季感到很凉爽,冬季感到很温暖。

当然,过去的家电专卖店是把产品摆在一起,而且为了提高店面利用率,会最大化利用空间,尽可能实现产品摆放种类的丰富化。而现在随着厂商越来越重视终端的场景化及体验化,品牌专卖店的体验感已经越来越强,尤其是厨电类产品,专卖店的体验优势已越来越被市场所认可。比如,水槽洗碗机、嵌入式烤箱这类产品卖的很好,无不体现出体验对产品销售的重要性。

亓总认为,舒适家居经销商与家电经销商的赢利模式差异性也很大。传统家电经销商的赢利很大一部分是来自于厂家的返利,而舒适家居专卖店的经营效益是向社会要效益。因为,目前产品、施工等价格都很透明,就看价格的包装、系统的体验感、团队自信不自信、敢不敢去卖,是靠自身的能力获利。所以,两者最大的差异实质上是在门店的管理体系。

比如,对于专卖店的人员配备,一般家电专卖店都只有一两个人,大的专卖店会配四五个人,人员也是擅长店面接待与产品讲解,一般年龄都偏大。但一个舒适家居专卖店会有七八十个人,分成若干小组,每一组为一个小团队,不管是去小区找客户还是电话营销或是找设计师等等,必须把客户抓到店里来进行座谈、成交。这就要求,舒适家居专卖店的导购员能沟通会交流,一定要有大专以上的文化,一定要年轻。因为,前期需要经常性跑工地,如果不会沟通,做不了生意。而且导购员不仅要懂自己的产品,相关产品也要懂。比如,马桶的材质规模型号要懂,地砖的型号要懂,家居摆放的格调要懂,甚至要懂风水,可以说,对终端人员知识面的要求非常高。

但家电经销商也有着舒适家居行业所不具备的独特优势,即对终端的精细化管理能力,这种行业的管理差异就蕴含着巨大的商机。江西赣鸿实业的发展就是一个例证,通过将舒适家居的行商模式与家电行业的精细化管理两者有效结合,用三年的时间,在江西这样一个并不算富裕的区域,做到占领二联供市场70%的份额,在当地空调领域做到前三名,发展有100多家中央空调专卖店,做到了百城百店。所有与赣鸿合作开设约克水生态中央空调专卖店的经销商,经营毛利基本上都在30%以上,可以说是带领着渠道客户共同开发出属于经销商自身真正的蓝海。

当然,赣鸿在江西市场的优秀表现,也让品牌商愿意为其提供更多生意扩展的机会,江森自控就鼓励亓总能够操作更多的市场。今年,赣鸿实业就与全国舒适家居行业排名前三位公司成立合资公司,承担起苏北及南京地区约克中央空调品牌的市场拓展工作,实现了跨区域发展。

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选择正确才有好结果

   目前,中国的舒适家居系统的普及率极低,平均仅为10%左右,其中长三角及珠三角经济发达的市场,一些系统的普及率已经达到50%左右,如江西这样的省份,普及率却仅为3~5%左右,整体市场发展的区域间差异较大。亓克认为,舒适家居是一个很大的市场,对于家电代理商来讲是商机,但舒适家居涉及到中央空调、采暖、新风、净水、智能家居等各类系统,在众多的商机中去发现自己的蓝海非常重要,有时候选择比努力更重要。

   在行业中,第一批涉及舒适家居领域的传统集成商、家电经销商、建材经销商等参与者,通过借力外资品牌和行业的爆发式增长,掘得了第一桶金,并在各自市场占据领先地位和抢得优质品牌代理权,同时,也培养出专业的经营团队和企业品牌知名度。那么,对于后进入者来讲,就必须从自身经营与区域市场经营两个角度考虑,选择好切入此市场的产品。

   当前,中国最大的风口就是消费升级,以前消费者更注重产品的功能,但现在消费者更愿意关注产品带给自身生活品质的提升,消费者更愿意为舒适、健康、高品质买单。当然,价格也是重要的考虑因素,所以,能够为消费者提供更为舒适的解决方案,又有合理的价格,才能让更多对生活品质有更高追求的消费者买单。亓总认为,从整体舒适家居所涉足的各系统来看,二联供及三联供家用水空调产品在中国市场的普及率极低,但水空调的特点是通过水的间接蒸发来传热,不会造成室内干燥,温度比较稳定,相对湿度又始终保持60-65%人体最舒适水平,使用的舒适度更高。而且,现在的家用水空调在产品性能、外观、安装等方面都有很大的进步,但传统舒适家居集成商操作此类产品的也并不多,因此,对家电经销商来讲是一个很好的商机品类。

    事实证明,赣鸿之所以在江西市场短短三年就做到家用中央空调前三名,与产品及品牌选择有极大的相关性。亓总介绍说,在南昌某高端楼盘中,只要是安装空调的用户,80%都选了赣鸿代理的家用中央空调,其中有很大一部分用户同时安装了采暖系统。而且,有很多200平米以上的大户型客户,甚至愿意自己跟供电局去申请380V的电表来安装中央空调及采暖等这类产品。可以说,消费者的需求是客观存在的,舒适家居的市场不是问题,关键就于经销商选择什么样的品牌及产品,如何来操作。

赣鸿实业 终端管理精细化 开辟舒适家居零售大市场

必须让员工有参与感

    之所以很多经销商认为舒适家居的生意难做,实质上是难在管理,老板教会员工如何做营销,员工自己再懂一点安装,可能自己就去开店当老板了。而为什么会出现这样的问题?亓总认为,是企业没有让员工有参与感。没有参与,员工就不会有归属感,无论是通过经营激励或是门店的分红等,一定要让员工参与,只有让员工有主人翁式的经营参与,而且是全员都要参与,才能充分发挥人的主观能动性,使公司保持稳定发展。

从赣鸿的经验来看,首先是团队奖励公平公正,工资奖金透明化并及时兑现。给员工定任务的同时,要让他们能算得出来自己做多少事,可以拿多少钱,什么时候可以拿到这些钱。其次是提供岗位晋升和创业发展通道,让所有员工知道自己的发展方向和自身最合适的职业规划。再次是推出合伙人制度,给有贡献,能为企业创造价值的员工股权激励。

    比如,赣鸿有两大管理模块,一是职业发展模块。对有创业意愿又能帮企业独挡一面的员工,发展为公司的合伙人或者是办事处合伙人、店面的合伙人等等。也就是说,如果这类员工想做店长,就成为门店合伙人,如果想自己开店当老板,就支持他开店。比如,对于有三年店长经历,管理的单店销售规模超过600万元,个人销售业绩200万元以上,年收入超过20万元的店长,赣鸿可以直接把这家专卖店转给店长,鼓励员工创业;二是平台化管理模块。

   让员工参与并不是一定要给员工股份,对有能力,对不想当店长也不想开店的员工,公司就提供平台,采用经纪人分配制度的方式,让员工参与至公司的经营当中。比如,有的员工与一些大型社区的关系很好,他擅长于做客情关系维护,很难保证正常节奏的上下班,对这类员工就可以用经纪人的核算方式来激励他们,员工也会很开心。

    当然,每个经销商企业都有着不同的组织架构,对人的管理不可能有统一的模板,有的企业适合合伙人制,有的适合职业经理人模式等。但无论是哪种管理模式,都一定要有激励机制。亓总认为,哪怕只是夫妻老婆店,也要有激励方案。而且激励方案必须要涵盖从资源获取、方案设计、安装、施工各环节,并包括计师、中介、联盟等在内都要有相应的激励政策。但亓总也强调,采用这种管理模式的前提是企业做好岗位建设,有一套系统来管理,有相配套的制度来进行约束,如果不具备这些基础条件,建议暂时不要考虑向合伙人方向去发展。

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管理简单化 透明化

   当员工把自己当成主人的时候,才会去很认真的做事,所以,赣鸿是将公司的管理模式引入至合作的经销商企业当中,帮用经销商设计团队架构,激励机制等,全力帮扶经销商做中央空调的零售业务。因为,很多经销商是做项目出身,家用中央空调是做零售市场,是一家一户个性化的解决方案,大多做项目的经销商不知道怎么面向零售客户卖产品。而且,赣鸿刚开始做家用中央空调时,当地优质的家用中央经销商大多已经被其他品牌所拥有,不可能再做约克,即使做也不会全身心的去投入。因此,赣鸿发展的客户很多都不是做空调的经销商,很多原本是做混凝土的、卖灯具的、卖厨电产品的、卖热水器的经销商等等。

赣鸿在做中央空调的第一年就投入大量资金开发了基于移动端的销售系统,对业务人员跑店路线进行规划。可直接在地图上显示客户位置,根据他们的业务轨迹,就知道业务员去了哪些地方,所去的这些地方当中,哪些地方是有效的,哪些地方是无效的,以后的路线要怎样调整等,通过系统来帮助业务人员规划,使他们在有效的时间做到更好的产出。

在江西,赣鸿自身有直营店,发展的经销商开有几十家门店,当遇到抢单、放假的时候该如何处理?这些都可以通过系统进行报备,信息进行分享。

经销商及业务人员白天谈业务,晚上在家里就可以下订单,如同逛淘宝店一样,直接在系统上选好型号下订单,赣鸿的财务就能在手机端看到经销商要货的订单及付款情况,随后触发至发货与配送。包括施工费用的核算,都是成开放的,经销商做一个客户是怎么样利润结构设计,都通过手机端可以解决。这就使赣鸿与经销商、业务人员与经销商、经销商与经销商之间的信息交流都更为便捷,节约了经销商的时间。包括中央空调产品及营销的教材和培训都可以在手机端看到,通过系统让经销商的管理有章可循且经营更简单。

当然,实现这样的管理,前提是有一套规章制度进行监督和管理。赣鸿极为强调经销商客户对基础信息管理表、任务进度表、销售目标、单个客户分析等技能的应用,将此管理模式输出至每个合作的经销商企业。每周通过经销商的日志、周报、月报等的业务记录,对每个客户进行经营分析,为什么甲客户能签20万,乙客户只签了8万元,每周都要组织经销商客户以组为单位来进行座谈,大家共同来分析问题,解决问题,让经销商之间形成相互帮扶的氛围。在赣鸿,当一个县城店开业时,各地的经销商老板都很开心的去帮这个店签单,就是相互帮扶的具体体现。

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循序渐进的帮扶提升

亓总认为,对于经销商及员工的帮扶,首先是随时随地关心,要了解他的动向。要知道他们出现了哪些问题?在谈单中遇到了什么样的竞品,应如何来帮他们解决,怎样更好的让他们找到一些更有效的方法等?这些主动帮扶的措施必须要有。

但要注意的是,经销商及员工的成长会有一个过程,需要循序渐进的培训。比如,赣鸿通过日志、周报、月总结等这些简单有效的信息管理工具应用,不仅让员工做工作的纪录,更是要通过总结来促使员工不断提升自己,发现问题,以使能够及时对他们进行帮扶。比如,一个单子明明已经没有希望了,但员工还在浪费时间的去谈判,就要让他赶快放弃,及时纠正这些走偏的员工。

对于经销商老板来讲,不仅要通过随时随地了解团队人员成长,发现问题及时沟通解决问题,更重要的是要强化对员工自身能力提升的陪养。赣鸿实业每周都有固定的培训学习时间,让员工及经销商全方位了解产品,不仅仅是自身所代理的产品,还包括舒适家居所涉及到的积各类系统及与其相关的家装行业知识,尤其是分析竞品和学习行业动态非常重要。因为,如果一个业务员不知道日系品牌什么价格、国产品牌什么价格、竞争品牌什么价格,不可能谈单成功。

在赣鸿极为强调新思路、新营销,每年都要推出升级方案。因为,尽管舒适家居的经营是一家一户定制化解决方案,有一定的技术难度,但并非不可模仿。所以赣鸿每年都要去升级方案,去给渠道商做培训,让他们具备方案升级的能力,这样才能够保持市场的领先性。

比如,智能家居、智慧家居等是舒适家居集成商必须要重视的。现在所有的产品都已经进入智能化时代,在中央空调安装以后,通过后台的开放,用户可以随时看到自己家空调、地暖的运行情况,系统出了什么问题,用户打品牌商的400服务电话后,直接通过云对接,品牌商就会有服务人员给用户打电话,询问是什么问题,工程师就会上门去解决问题等。可以说智能管理系统用到舒适家居系统中以后,对于用户的体验感是极大的提升。所以,销售家用中央空调一定要与智能家居结合发展。因为,智能家居的实现必须要搭载功能性的产品,舒适家居所涉及到的各类功能性的东西大有可为,市场是一个蓝海,就看自己能否具备这样的能力,怎么去对接。

赣鸿实业 终端管理精细化 开辟舒适家居零售大市场

    实际上,赣鸿自身也还在发展中不断探索经验,也有很多需要改进及提升之处。但舒适家居行业的发展前景毋庸置疑,目前品牌厂商都极为重视对市场运营的管理,包括推出运营手册、系统话术、安装研发创新等。行业正迎来爆发式发展,越来越多的人参与其中,给更多在转型发展中的厂商提供了机会。作为经销商来讲,如何在终端市场领先同行业,则决定着企业的未来。从赣鸿的经验来看,渠道为王,终端致胜,人才分享是重要抓手,有效、规范、精细的终端管理将让家电经销商在舒适家居行业的发展奠定更好的基础。

本文转至现代家电网。

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